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正视小银行发展中的痛点难点 四方面问题需重视
2018-02-07 10:20:45来源:特牛银行阅读()评论(0)点赞(0)

   近年来,面对利率市场化改革的挑战、金融科技发展的冲击,小银行纷纷谋求转型,在取得一定成绩的同时,也存在不少问题。对此,应正视小银行发展中的痛点难点,引导小银行澄清认识误区、明确发展战略、探索有效路径,迈出转型发展的实质性步伐。

  通过对不同地区各类小银行转型发展情况的跟踪调研,笔者发现有四方面问题需要重视。

  一是小银行“做大做全”的惯性思维依然存在,转型同质化问题突出。在跨省设立分支机构政策未松动的情况下,小银行普遍选择加快在省内跨区发展的步伐。2016年,城商行共设立省内分行65家,南京银行(601009,股吧)、中原银行还实现了省内分支机构全覆盖,这一数据在2015年仅为29家。然而,通过调研发现,跨区域发展对小银行品牌提升十分有限,跨区域设立的分支机构经营绩效也并不理想,不少属于耗费稀缺资源的“鸡肋”,甚至成为全行风险管理的隐患。同时,大部分小银行在发展战略上还笼统地停留在“服务地方经济发展、服务城乡居民、服务中小微企业”层面,市场定位普遍同质,导致转型也趋于同质。

  二是负债多元化,个别银行风险需关注。在负债方面,以城商行为例,截至2016年末,城商行核心负债依存度为50.6%,较2010年末下降5.4个百分点,较商业银行平均水平低6.1个百分点;而同业融入占总负债比重18.8%,远高于商业银行平均水平,城商行对批发性融资依赖程度更高。小银行的资产负债多元化趋势,客观上有客户需求多元化、市场竞争加剧等原因,主观上也有监管套利的动机。需要注意的是,其中的风险也在一定程度上集聚到了小银行。

  三是公司治理“形似”而“实不至”。先看城商行,股东责任履行不到位和越位现象仍普遍存在。有些地方工商企业对于银行经营的特殊性和社会责任认识不深,在经济下行周期中也没有适时降低回报率要求;有的地方政府仍将辖内城商行视同行政单位,对其进行人事任命和限薪等管理。再看农村金融机构,虽然已有1100多家农商行改制为股份制法人银行,但目前全国范围内各省联社仍在实际上主导银行董事、监事、高管的提名任免和薪酬绩效考核,法人银行本应具备的市场主体地位受到多重限制,银行公司治理整体上“形似”基本达标,离“实至”还有较大距离。

  四是金融科技发展影响巨大,人才短板更加凸显。随着科技进步,社会消费习惯和商业模式发生深刻变化,引发了客户行为模式转变:零售客户要求更好的场景体验和更高的便捷度,公司客户则需要更加专业的金融解决方案。由于金融科技主要服务中小微企业和零售客户,加之小银行科技应用能力不强,因此,对小银行冲击更大。同时,缺少创新型、研究型高级人才也是制约小银行转型发展的重要瓶颈。

  分析小银行转型发展中的痛点难点,小银行市场化改革不彻底是根本原因。

  一是公司治理不完善。在经济增速下行期间,小银行多数主要股东并未主动调低回报预期,而是驱使小银行“弯道超车”,造成激励考核机制和薪酬体系不尽合理。主要体现在,更多关注市场份额和资产收益率、资本收益率指标的行业对标,很少考虑风险调整后的回报要求;以短期激励为主,没有建立对董事、监事、高管层长短兼顾的综合激励考核体制,容易从源头上诱发银行经营的短期行为,忽视长期风险。

  二是内部管理能力需提升。目前,很多小银行在内部管理方面存在明显“短板”,管理能力尤其是总部的战略规划与统筹推进能力亟待提升。在经营理念上,多数小银行仍在“规模即效益”观念的指引下追求做大做全;在定价管理上,利率市场化后,小银行利率风险分担原则尚不明确,与定价相关的基础数据积累存在一定缺失;在资源配置和成本管理上,尚未建立起以战略为导向的资源配置机制,效率低下;在风险管理上,小银行普遍缺乏高级的量化风险管理技术,利率市场化条件下的全面风险管理能力亟须提高;在体制机制上,小银行沿袭传统模式,条块分割还比较严重,尚未建立起以客户为中心、自上而下、具有专业化和协同性的垂直型管理的组织架构。

  从外部环境看,小银行转型发展的市场规则亦有待完善。虽然我国在2015年出台了《存款保险条例》,但迄今仍缺乏市场化、法治化的违约处置机制,刚性兑付尚未彻底打破,金融机构破产退市机制尚未建立,小银行无法真正做到“自担风险”、切实承担风险管理责任,导致一些小银行一味追求做大,忽视审慎合规的经营理念。

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